深圳結構工程師平均工資多少錢深圳結構設計師工資一般多少

　?。ū疚母鶕?jù)上海步科自動化股份有限公司董事長?唐咚?在工控沙龍上的演講整理）

　　記得去年在這里，我給大家講了《小米工控會到來嗎？》，過了一年其實小米工控也沒到來。

　　這次跟大家分享一下，工控企業(yè)如何長期的生存下去。

　　這個問題啊，它不是一個簡單的問題。我天天都在想這個問題，就是如何讓步科能一直生存下去，這個還真不容易。剛才吳總也講到這個企業(yè)壽命，我也專門在網上查了一下。有這么一個調查報告，說中國企業(yè)的平均壽命不到3年，而超過20年的企業(yè)，只有5%?。步科成立于1996年，那明年呢，不知道能不能活到明年。明天的事，永遠都不知道。但是我還是有信心，至少能夠活到明年。到了2016年，我們就20年了。就是說，我們很榮幸的成了那5%?。也就是說在96年有100個創(chuàng)業(yè)的公司里面，現(xiàn)在我們是那活下來的那5個，所以真不容易！現(xiàn)在真的不能夠吹牛你能做多大、多快，現(xiàn)在首先想想你能活多久。

　　最近我們也有很多工控企業(yè)，我看老板也不干了。現(xiàn)在是購并啊，有的也賣掉了，其實賣掉了對股東也不是壞事，甚至對員工也不是壞事，但是對于企業(yè)，對于這個組織來講，它的生命也就結束了。雖然可能它還是叫這個名，但是因為它的遠景，它的使命，都是跟著大股東去了，但是作為一個獨立的組織，它的生命是結束了。所以步科我們是希望能長期做下去的，但是怎么才能讓一個企業(yè)長期發(fā)展下去呢？在這里，我提出這么一個觀點，就是要進化。就好像物種一樣，物種必須要進化，它才能夠生存。企業(yè)也一樣，企業(yè)也必須要像生物物種一樣持續(xù)地去進化，它才能夠持續(xù)發(fā)展，才能夠生存下去。其實，我們也有人在研究組織的進化，組織一直是在進化的。這個不是我的研究，是有人，他們做了很多這樣的研究。就是說組織從產生組織以后，它的形式的變化。

　　其實組織一開始是沒有組織的，以前我們原始人的時候，那時候是動物，動物是沒有太明顯的組織的。但是，一開始勞動分工，勞動分工產生權利，這個時候產生了組織。為什么大家要聚在一起，因為分工以后，我們這幫人，我們去打獵，你們這幫人，你們去建房子。這樣的話，總要有個頭，要組織，從而產生了組織。那么這個組織的零距離是什么呢？是恐懼。這個組織有一個形態(tài)，比如說狼，狼群。那么有人他是把這個叫做紅色組織，就好像紅橙黃綠青藍紫一樣的。這個組織啊，最早是從這個紅色狼群組織，到后來進化到橙色組織。橙色的組織就好像軍隊，它已經形成了層級，它要服從命令，所以它是嚴密的等級制度下的完善的命令和控制系統(tǒng)。我們現(xiàn)在周圍的公司有的還可能是軍隊型的組織，叫橙色的組織。是老板在上面發(fā)布命令，下面就給我接著干，這種組織效率很高。但是后來這種組織又產生了進化，就出現(xiàn)了這個，剛才叫橙紅組織，現(xiàn)在叫橙色組織，這個橙色組織就像機器一樣，非常精密的設計好了，有一個明確的目標，實行這個目標管理。這種組織呢，我們把它叫做橙色的機器組織?，F(xiàn)在大部分的國際性的公司，都是橙色的機器組織。是以績效目標位管理的一個目標，然后以目標為管理。那么，最近呢，出現(xiàn)了一種綠色組織，我們把它叫做像家庭一樣的綠色組織。比如說：海底撈，這是一種文化驅動型的組織。那么還有更新的，更新的這種組織呢，叫做藍綠，藍綠的生物化組織。這就是我今天要講的一種生物化。它的比喻不是機器，也不是家庭。它像一個生命體一樣，待會我們來看看，這個是怎么樣一個生命體。

　　總之用一句話，就是它有使命的，追求人格統(tǒng)一的自我管理系統(tǒng)組織。所以，關于這個生物化組織，可能說的大家有點含糊。每個人的講法也不一樣，我個人對這個生物化組織，在這里提出我自己的觀點。我打一個比喻，就好像細胞和組織液一樣。大家知道，生命最基本的構成單位，就是細胞。我設想的生物化組織，它基本的構成單位是類似于細胞這樣的叫自組織單位，但同時，它還有組織液，我設想的這個組織液，那就是公司內部的這個社區(qū)，一個社區(qū)。大家能想象嗎？一個公司由一個又一個的細胞構成，細胞它不是一個完全聽上面命令的一個部門，它是一個生命體，細胞很多事情是不需要大腦去指揮的，細胞自己知道怎么樣去交換營養(yǎng)，怎么樣去排泄，怎么樣去分裂，最后，不行的細胞自己會死亡。這些都不需要大腦去告訴它，大腦只做大的決策。大腦做什么決策呢？比如說，今天我要自殺了，這個事，大腦決策，拿個刀，自己把自己割了。我要跳樓了，這些是大腦的決策。但是你要長得壯一點，或是你的心臟要完善一點，你的肺要完善一點，這些決策大腦是不管的，是細胞。所以我在想，公司內部的自組織單位能不能像細胞一樣，它不經過大腦的控制，它能夠自我管理，自主成長，而且它能夠有機的跟整體協(xié)調起來，協(xié)調發(fā)展。這個是一個比較理想化的一個想法。

　　另外就是組織液，大家知道組織液很重要。我們的營養(yǎng)血漿里的，淋巴里的，我們要傳到細胞去，都需要通過這個組織液，進行交互。如果細胞沒有組織液，細胞就會死亡，就無法有機的去協(xié)調。所以我在設想，我們怎么能夠用公司內部的社區(qū)來做成一個組織液的作用，來幫助自組織單位與內部系統(tǒng)的溝通或者信息和資源，用一個自組織單位跟一個社群在一起構成一個可以持續(xù)進化的生物組織。那么大家會不會覺得這是不是我做夢想出來的，現(xiàn)在有這樣的組織嗎？說實話，真的還不多。有，但真的還不多。這些組織我說出來，可能大家都不知道名字，都是在硅谷的一些，還不是很大的一些公司。但是，這確實是步科未來的管理改革的發(fā)展方向。那么步科正在把自己的管理朝這個細胞組織，朝這個生物化組織去發(fā)展。但是，我們現(xiàn)在還不能說我們已經是生物化組織了。但我會給你們看看，我們有一些部門，已經在做這樣的示例。

　　這個是步科的一個銷售部，我只能說現(xiàn)在我們的銷售部在朝生物化來發(fā)展，但是它還是一個雛形，我們的銷售部采用的是叫部落制管理。其實每個公司都有區(qū)域，都有銷售區(qū)域，都有辦事處。那么步科呢，不把那個辦事處叫辦事處，把它叫部落。大家知道部落跟辦事處，如果只是名字不同，那其實沒啥區(qū)別。但是，它有本質上的不一樣。大家知道部落，它的權利其實是很大的，成吉思汗下邊有很多很多的部落，打仗的時候都聽成吉思汗的命令，但是每一個部落它自己可以決定自己很多的事情，首領是它自己選的。內部很多的獎勵、懲罰都是部落自己決定的。所以部落是一個非常有權利的一個自組織單位。因此，我們把我們銷售區(qū)域叫做部落。我們一個銷售區(qū)域就是一個部落，兩三個人，最多不超過五個人。我們步科現(xiàn)在有18個部落，然后有首領，辦事處經理我們不叫經理，是首領。這個首領是在部落內部自己決定。而且步科就沒有什么審批了，直接把權利下放到部落。它既然是一個細胞嘛，就不需要再經過別的細胞的審批。它自己能夠自組織，自管理。但是自組織自管理也不是說民主管理，每個人投一票，看這事怎么辦，而是交給首領來管。比如說：做什么產品，開發(fā)什么產品，產品價格是多少，要多少資源，要多少經費，報銷怎么辦，然后獎金發(fā)下來了怎么分，這些事都是部落首領的事，但是這個部落首領也是選出來的。這個部落首領不能夠稱王稱霸的，是他的成員1人1票投票選，一年選一次。所以你要是欺壓百姓，馬上第二年你就被選下去了。當然你說公司管不管，公司管，公司只管1票，公司有1個銷售總監(jiān)，他代表公司投一票。那4個成員投4票，如果公司支持這個首領，但別的人反對，那照樣把他選下來。而且部落還有彈劾機制，如果說某個人提出一個事情，說我要彈劾他，那只有過半數(shù)的成員通過，那就立即讓他下臺了。所以，這個首領啊，權利非常大，但是也不好當。我們部落的目標非常明確，就是打K幣，我們把對部落目標的要求全部集成到了一個K幣的獎勵機制里邊。有的人說，不就是搞銷售提成嘛。這不是銷售提成，銷售提成是一個方面，銷售額很重要。但是，我們還有包括這個對產品的推廣，我們每個產品的部落他手上都有一把K幣，他隨便發(fā)，公司不會問他按什么規(guī)則的。他有時候搞得很奇怪的規(guī)則，比如說誰要先賣到100萬，我就給他發(fā)第一枚K幣，等等。那這些K幣他們制定的漏洞也很多。經常被這些部落抓到后，然后就賺了他一大筆K幣，其實沒起到什么用，但是第二年他就聰明了，他這個K幣政策就改了。所以在這個博弈的過程中，我們的產品部，他也是類似于部落的這樣的一個細胞。所以大家一起在博弈過程中，明確目標。然后我們的目標還可以兼并，還可以重組哦。你不能說你是一個細胞你就永遠活著，那你就不是細胞了，對吧？那如果你這個細胞如果搞得不好，那你可能是會被別的細胞吃掉的。如果你這個細胞搞得好，那你可以做大，你可以分裂啊。沒準這一個大區(qū)全是你的部落分類出來的，你是親戚，那你可以把你的人派過去做首領，可以重組，這個體現(xiàn)的是一個生物化。生物化一定是要讓他自組織、自管理，一定要像生物那樣，有競爭，做的好他應該做的更大，他做的差他就應該消亡。

　　生物化，一定要有明確的目標。一定要知道，我的目標是朝哪去。當然生物化還遇到個問題，就是這個工資怎么辦？在每個公司工資問題都是很難解決的，一想我在這打工就是為了掙工資，所以誰給我加工資，我就聽誰的。部落首領給我加工資我就聽部落首領的，總監(jiān)給我加工資，我就聽總監(jiān)的。所以如果工資掌握在別人手上的話，我沒辦法隨便選首領的。我也沒辦法隨便彈劾，我也沒辦法隨便做自組織自管理。所以工資實際上在大多數(shù)公司里邊都是一個恐懼，實際上為什么員工要好好聽話，實際都是擔心老板不給他漲工資，或者說是老板要扣他的工資，或者說明年沒有加薪。如果說你公司里的員工還是生活在一種恐懼中。那你就沒有辦法實現(xiàn)真正的生物化組織。步科現(xiàn)在正在做這樣一個改革，我們還沒宣布的，我們還正在討論。我們要改變工資的體制，我們要改變一種開放的薪酬制度。怎么開放呢？我們把等級拿出來，比如說銷售，我們有新人，有長老。我們長老現(xiàn)在分青銅長老，白銀長老，黃金長老，白金長老。每一級都是不同的要求，每一級都有很清楚的要求。另外，有的銷售他同時兼技術支持，我們技術支持也是打散在部落的，所以說你又是銷售，有比方說你銷售不行，你只是個新人。但是,你可以是碩士，你可以是法師，也可以是大法師。那么按照銷售，我不管你在公司多長時間，只要你覺得，現(xiàn)在我應該屬于黃金長老的水平了，好，那你就寫報告，寫報告以后你就申請，隨時可以申請，我們的工資等級是申請制度，你申請好，你申請好之后誰來同意呢？請注意，不是你的老板來同意，而是交給一個薪酬委員會，一個集體。這個集體是誰呢？是最了解你的那幫人，比如說是產品部那幫人，他們知道你這個東西賣得怎么樣，他們也知道一個簡單的東西你能不能搞得定。還有其他的你的兄弟部門，不管是變頻器部門還是人機界面的部門，還是伺服部門。跟你打交道的這幫人，他們的頭，都是薪酬委員會的成員。每個人都要說yes，說對，是的，他符合這一條，那么，你就可以被評為你期望的這個長老。你評好以后，從下一個季度開始，你的薪酬就直接調到你的這個長老的級別里面。如果你不能夠提高你的薪酬的級別，不能夠提高你能力的級別的話，那你一輩子你的薪酬都是在這個區(qū)間內。所以到步科不需要熬年份。有的人說到一個公司里熬年份，比方說一個公司說我們今年加薪10%，老板說你看我們加10%，所以我給你加了15%，多好啊，對你多好啊。但是你的工資進去才拿4000塊，每年加15%，你得混到多少年才能拿一萬塊錢。所以這個在步科不需要熬年頭，我不管你是來的一年還是兩年，你只要申請，你只要證明你符合這個級別就可以了。這樣的話，員工就覺得，那我的事就跟我的上司沒有關系啊，我的上司也只能在薪酬委員會里發(fā)表一個意見嘛，所以他就會主動的去學習，主動的去爭取，實現(xiàn)更高的級別。所以這也是自組織管理系統(tǒng)里非常重要的一點。

　　另外還有就是社區(qū)。自組織管理系統(tǒng)離不開社區(qū)，這個是步科在草原上的部落大會，同時，我們用微信建設了很多的社區(qū)，包括步科的微信群，每天的討論都非常多。我們有大量的交互信息，在微信群里面發(fā)表，誰遇到一個屁大的事情都在微信群里發(fā)表。所以這個微信群把各種各樣的需求，還有資源的調配，還有相互之間的幫助，全部都發(fā)揮出來了。也就是說社群的管理方式在生物化組織里面，是很重要的。如果說，一個公司的七八十個細胞組織，全部交給我來管，我是管不過來的，用成級的方式管，也是管不過來的。未來就是沒人管，就是細胞自己管理自己。但是呢，你把社群建好，你讓溝通非常的清晰，溝通的管道非常的好。然后第二個呢，你把目標樹立好，你要讓所有人知道，步科的愿景是什么，公司的方向是什么，以及你這個細胞的方向是什么。方向、目標要清楚。還有第三點呢，你把文化搞好，你的文化支不支持這種管理的方式。如果這中間突然出現(xiàn)了幾個山寨主，他說一拍桌子，誰不聽我的就滾蛋。像這種人的話，你得把他按住。你說，老兄，不行啊。這不符合公司的企業(yè)文化。那這種事，你得按住。最后一點，你得把基本規(guī)則制定好。步科對于部落的管理，他就管銷售的部落的基本法。步科是有部落基本法的，要是違反了基本法，那一定是嚴格的處理。但是，只要他沒有違反基本法，那就是他自組織、自管理。所以這個是步科現(xiàn)在嘗試的一個生物化管理的一個自組織自管理的方式。我們試了一年多了，效果真的蠻好的。

　　過去，說實話，我們的銷售其實有蠻多的惰性，今天在這坐的，我也有看到有一些是我們以前的銷售，他們可能心里邊都有這樣的感受，一個公司都快20年了，他干疲了是吧。干疲了是做銷售慢慢就有的東西，反正也就這樣賣了。他沒有激情，所以自從實行這個部落制管理以后，現(xiàn)在是充滿激情式，氣氛高漲，現(xiàn)在三更半夜都有人在群里哇啦哇啦地喊，根本不用管?，F(xiàn)在我們也在嘗試讓我們的產品開發(fā)，內部的銷售，商務銷售實現(xiàn)細胞化，甚至我們的生產線都是細胞生產線，我們也在嘗試更多的往這個生物化組織里面去管，所以這個是一個雛形，給大家簡單的介紹一個我設想的生物化組織是怎么樣的。

　　講講第二個意思，就是為什么要生物化。大家覺得，有必要嗎？搞那么復雜，按現(xiàn)在傳統(tǒng)的方式來管不好嗎？我說啊，生物化主要是為了創(chuàng)新。但是你創(chuàng)新，你有必要生物化這樣來創(chuàng)新嗎？你看看人家喬布斯這么創(chuàng)新，我也沒聽說過人家蘋果搞生物化。那這要看你用什么樣的創(chuàng)新模式。有兩種創(chuàng)新模式，一種就是你牛逼你能做到單品海量。單品海量的創(chuàng)新模式，比如說像蘋果，蘋果它也沒有那么多產品，最近賣得就是那個iPhone?6，其他的都不賣了。比如說像特斯拉，它的電動車就那一款，全世界都賣那一款。這叫單品海量。但問題是你有那么牛嗎？你能做到單品海量的創(chuàng)新嗎？單品海量不得了，那要技術門檻啊，憑什么你單品還能海量?。恳驗槟愕募夹g門檻特別高，別人一下進不去，但現(xiàn)在，這種技術門檻的東西，還好不好找？說實話，如果說我有一個PLC技術門檻特別好的東西，我也不像西門子那樣做那么多款，我就做兩款PLC，你們都得買。你看西門子那么牛，它也得做好多的PLC，大的，中的，小的。它不敢像蘋果那樣玩吧，我就搞一款，你們都得買。你看現(xiàn)在PLC這種東西，都沒有技術的門檻了，這就是為什么你看PLC的型號有那么多種，因為沒有技術門檻，很多人都能做PLC。那大家想的是什么呢？怎么樣去找這個細分市場。比方說你是小機器，我專門為你的小機器做一款，你這個機器要皮實，那我就專門為你做一款皮實的，你不需要皮實的，那我就為你做一款低成本的，都在不斷的找細分市場。第二種更加流行的模式是叫做小批量多品種針對細分市場。說實話目前我們國內，我們中國目前的創(chuàng)新，更現(xiàn)實的是小批量多品種，是找那些細分性市場，這種創(chuàng)新更靠譜一點。

　　單品海量的創(chuàng)新，我看成功的機會非常的少。你想想，國內，誰在做單品海量。你別提襯衣，那個是給沃爾瑪做的。20萬件，那個談不上創(chuàng)新，現(xiàn)在以后在中國就是告訴我誰，誰是一個訂單指標做20萬件襯衣，他的一個訂單就是20萬件。那我們就應該憐憫他，因為他這個工廠的日子肯定不好過。20萬的訂單的襯衣一聽就是沃爾瑪給的嘛，沒有創(chuàng)新，一件就賺幾毛錢。那如果你聽誰，誰做襯衣，他一個訂單他只做10件，他只做20件，現(xiàn)在這樣的公司已經有了，而且非常賺錢。創(chuàng)新，他找到一個很特別的創(chuàng)新的點。所以現(xiàn)在是很多小批量多品種的東西，那是創(chuàng)新的，而大批量的，那是不創(chuàng)新的。所以我建議，如果大家要專注于做小批量多品種創(chuàng)新的話，我覺得生物化模式是最合適的。假如說你剛剛創(chuàng)業(yè)，你的公司本來就三四個人，那你就是一個細胞，當然一個細胞也算一個生物化，那你響應也是很快的。但假如說你公司有了一定的規(guī)模，有了幾百個人了，但是你要做小批量多品種的創(chuàng)新，如果你不用生物化的方式去做的話，那你怎么做？現(xiàn)在步科有1000多個型號的產品，只是型號，但是我們說產品的種類，起碼也有上百個?，F(xiàn)在步科每年立項開發(fā)的新產品至少是幾十個，而且還在越來越多，以前這幾十個新產品都要給我審批、簽字，我們還有一個產品開發(fā)審核委員會，每個人要簽字同意。后來我發(fā)現(xiàn)沒有人說不同意的，全都同意。因為什么？因為這些審核委員的委員們根本就不了解這個產品。所以他只能說同意，所以說這有啥用。實際上誰了解呢？其實就是立項開發(fā)產品的那個人，他了解。所以現(xiàn)在步科不用審批了，你要開發(fā)什么產品，你就自己開發(fā)吧，反正這個產品開發(fā)出去，利潤中的一部分就是你們這個項目組的。所以說你要自己掂量著，你要做出來卻賣不出去，那你就白干了。那你如果賣得出去，那你是有利潤的。所以是這樣一種方式來開發(fā)，那這就需要生物化組織。在非生物化組織里面，他想，哎我不擔這個責任，這個東西做出來賣不賣得出去跟我沒有關系，我不就是搞開發(fā)的嗎。那如果這樣，那就希望步科能有一個喬布斯，就得希望我老唐變成一個喬布斯，找出一個產品，這一兩個產品就打爆市場，引爆單品銷售額，那步科就哐哐哐的上去了。這樣的機會在我們工控行業(yè)根本就不存在，你看看西門子，你看看三菱，我看他們每年也在拼命的推出產品。我上次去參觀歐姆龍工廠，在上海金橋，我說我的工廠要生產一千多種型號，他們說我們的金橋工廠要生產兩萬多個型號啊。兩萬多個型號，難道都是他們的CEO簽字了決定開發(fā)的嗎？如果這個CEO簽字決定開發(fā)兩萬多個型號的產品，那他只能是一個瞎簽字的，他怎么可能知道呢。所以我認為，只可能是生物化的組織，原因就是因為現(xiàn)在的技術門檻降低，由于芯片，由于互聯(lián)網技術門檻降低，導致單品海量的模式越來越困難，而需求呢是多樣化，是個性化。導致這種小批量多品種的需求越來越多。所以，我們應該抓住這個點，那因此的話，我們的組織形式應該是生物化。

　　包括大家現(xiàn)在講工業(yè)4.0，很多人錯誤的理解了工業(yè)4.0，認為工業(yè)4.0就是要無人化，因為那些以前訂單20萬件襯衣的工廠人工成本太高了，所以要用自動化、信息化把他們的成本降下來。我告訴你，這些工廠就死定了，用什么辦法把人工成本降下來都死定了。不是在于人工成本高低的問題，而是在于為什么一件襯衣只能賺幾毛錢的問題，是在于沒有創(chuàng)新的問題，這才是最關鍵的。所以工業(yè)4.0根本不是這個意思，工業(yè)4.0的意思就是說現(xiàn)在我們要生產小批量多品種的產品了，但是我們現(xiàn)在的制造廠都不具備這樣的能力，他們生產不了這樣的產品，工業(yè)4.0就是我們要為小批量多品種的產品提供一種制造方式，就是我說的，是生產模式的一種改革，是從單品大批量到小批量多品種大規(guī)模制造的一種轉變。

　　我現(xiàn)在拿著很多產品去找人家做，人家跟我講，做不了，我說10個點，做不了，加20個點，做不了，加30個點……哎呀，老唐，不是這個點數(shù)的問題，你給我加50個點，我也做不了，你沒量。所以你看看，現(xiàn)在的問題就成了這樣，你沒量，你就做不了。是誰能做出一個制造模式來呢。沒量也能做，而且做出來的單品成本跟有量差不多，這才是工業(yè)4.0要真正研究的內容?，F(xiàn)在步科就在研究這件事，我相信，當我下次在站在這個講臺上的時候，我們給大家介紹一種步科的制造方式，能讓你沒量也能做，而且能大規(guī)模地做，但是這是題外話了，在這里不能泄露我們的一些新的項目。但是呢，這跟我們今天講的話題有關，就是生物化組織的原因，是因為市場在變化，現(xiàn)在有很多組織在朝這方面在發(fā)展了。我們的計算機是從過去的中央計算控制轉向云計算，云計算的一個重要技術就是分布式技術，它不是靠一臺計算機，它是靠很多的計算機。

　　我最近也湊熱鬧，因為生物化組織這個事情，看了一個美劇，叫《國土安全》，好看的很，一看就放不下了，已經看了兩季了。一季有12集，但是你可以看到美國的中央情報局在他們的每一個office都有一個專員，就一個人，他手下沒什么人，他的級別也就是一個專員。你會發(fā)現(xiàn)，他真的是一個自組織細胞的組織，他很多事情是可以自己決策，不需要向領導請示。里面有個女的叫凱麗，她在伊拉克做專員，她甚至很多線人的資料都不上報的，很多事情她必須要自己做主，為什么？中央情報局為什么允許這樣？因為CIA也認識到了，現(xiàn)在這個世界已經變得非常的復雜?，F(xiàn)在每一塊市場都有其個性化，都有其多樣性。如果你要求你下面負責這個市場的人，把所以的事情都報告五角大樓，報到中央情報局總部去處理的話，早就來不及了，可能世貿大廈又被炸了，所以他要求他的每一個員工是一個自組織單位，一個細胞組織。不可思議，你看他的權力大到如此之大，也只有這樣才能應變一個越來越復雜的紛繁世界。

　　最近有個越戰(zhàn)電影我沒看，但我看了那個小說，因為最近在學英語，所以看英語小說。那個故事就是一個打仗的片子，不在這講，但是有一點給我的感觸很深，就是美軍要在越南的一個中部越共核心地點空降一個營，直升飛機要飛好幾班，一班飛過去13架，這些人著陸以后，怎么辦?該朝哪走？當然事先已經分析了很多的數(shù)據(jù)。比方說，敵人可能在哪。但所有的數(shù)據(jù)都不能告訴你在降落的這個地點哪個方向有敵軍，主力部隊到底在哪？不知道。所以，西點軍校怎么培訓的？他說從直升飛機上下來以后，立即三個人一個小組，總共分成七個小組，分別向七個不同的方向盡快地跑，端著槍就往那個方向跑，看到敵人就打，然后只要看到哪一個方向槍聲激烈，就表示敵人在那，然后把主力部隊馬上往這推，不知道情況，就這么干。全部交給下面的人，根據(jù)經驗去做出決定，槍聲就代表了敵人在那，現(xiàn)在的組織方式都是這樣。這不是靠一個人拍腦袋，去分析敵軍一定在那，就好像我做CEO快20年了，我肯定牛B，比你經驗肯定豐富，所以敵人就在那，我認為這個產品就能成功，其實都是在幻想。無論你20年也好，10年也好，1年也好，你做出的決定成功率是差不多的，所以槍聲才是最好的信號，你就應該用最小的代價去試。

　　現(xiàn)在有一本書叫《大數(shù)據(jù)》的很火，現(xiàn)在阿里巴巴就把他們未來的業(yè)務定義為數(shù)據(jù)業(yè)務。然后他就在想，我怎么去收集更多的數(shù)據(jù)，你們很多的數(shù)據(jù)現(xiàn)在都被阿里巴巴收集了。那么阿里巴巴希望有一個個人行為圖像，個人行為的這樣的一個影像，知道每一個人的個人行為是什么，這樣的話，他就可以做出一些預測。他知道你什么時候要買保險，什么時候要買裙子，然后他就可以把這個保險的數(shù)據(jù)，這個裙子的數(shù)據(jù)去告訴工廠，所以什么時候你要生產更多的裙子，什么時候去推出某種保險。很多人很信奉這個，大數(shù)據(jù)！有了大數(shù)據(jù)，我們似乎中央控制也成了可能的事情。我們過去中央控制不可能，是因為我們的信息不夠，有了大數(shù)據(jù)以后，我們的中央控制機可能了，所以我繼續(xù)可以做一個無所不能的牛B的CEO，我可以繼續(xù)指揮著幾千人甚至上萬人的公司，去繼續(xù)成功。其實我不太相信這個。我覺得不管你有多少個大數(shù)據(jù)，你還是不能非常準確的去預測，我更相信一本書叫做《失控》，《失控》是凱文?凱利的一本名著，叫“Out?of?Control”，國內把它翻譯成《失控》，其實這個翻譯我感覺有點問題。Outof?Control應該是說，我們脫離控制，我們不要去控制，我們別老想著去控制。他舉出了一些生物體，比如說像蜜蜂群、像螞蟻群、像大雁群。蜜蜂群就是一個生物體，每一個蜜蜂其實智力很低的，它們只能按照條件反射去做事情，但是整個蜂群的智商卻非常的高。所以，與其走大數(shù)據(jù)，按照大數(shù)據(jù)來預測你要生產什么，不如把你的公司變成一個細胞型的生物化組織，讓它能夠及時響應，及時反映。我們現(xiàn)在所有的管理都是基于預測，我們的工業(yè)制造里面的SAP，那是我們工業(yè)制造里面最厲害的公司，那是基于一個預測，能不能夠不預測而產生快速的響應？那么這些響應，不要認為它是一個盲目的響應，實際上，如果你把它建造成一個生物體以后，它每一個個體看似對于自身的一個環(huán)境的條件反射，但是由于它是生活在一個生物體之中。有社群，有組織液，有共同的目標，最后你會發(fā)現(xiàn)它會自發(fā)的協(xié)調成為一個非常精準的大數(shù)據(jù)，所以這是我想到的生物化組織，它是應該這樣去發(fā)展的。這跟我們現(xiàn)在的物理學的發(fā)展也是一樣的，過去我們都在研究牛頓的力學，但現(xiàn)在我們都在研究混沌理論，研究模糊理論，知道測不準原理，這是相互相成的。

　　最后我再講生物化的幾個前提，就是如果你不相信Y理論，你就不要相信生物化，所以這里要涉及到什么是X理論，什么是Y理論。這就是對人性的一個基本的假設，就是你公司對人性的基本假設是什么樣的。我大概介紹一下，麥克格雷格的XY理論。有一種X理論，這個是在中國占主流的，比如說對人的態(tài)度，他是不信任的。那么Y理論呢，他是信任的，信任并且促進人的改善。還有對人的假設，X理論就認為人基本是懶惰的，你不看著他，他不會干，然后Y理論則認為，人本來就是需要有成就感的，他愿意承擔責任，愿意勤奮工作。那么X理論對于工作的看法就是對于工作是不感興趣的，工作沒興趣，我過來工作有什么興趣啊，我工作是為了養(yǎng)家糊口的。但Y理論認為在合適的環(huán)境下，實際上工作跟你的游戲，跟你的休閑，都是一樣的有趣。還有努力工作的條件，X理論認為你要讓他努力工作，你就得懲罰，要有懲罰的壓力，或者是動力，金錢的動力，但是Y理論認為，在合適的條件下，人是為他自身的一種認可，內心的一種召喚，我要讓自己干，顯得牛B?一點，我要讓人看得起我，我要爭口氣，他會為這個去努力的工作。現(xiàn)在這兩派理論，我都不想調查大家是屬于哪一塊的。但是現(xiàn)在已經是一個定論，在中國的公司里大部分的管理的邏輯就是X理論，為什么我要看著，為什么要設獎金，為什么要扣工資，為什么要打卡，這些都是基于X理論。那么，步科的情況是什么樣呢？我們也做了一個人性基本假設的一個調查問卷，我搞了15個問題，這個問卷里有的是X理論派的觀點，有的是Y理論派的觀點，當然還有個別體是T理論派，T理論派就是我剛才講的這個藍綠生物化組織的這樣一個觀點。但絕大部分是XY。我想看看大家的觀點是什么樣的，所以我就用問卷做微信調查，很快很多員工填了，有署名的，也有不署名的。發(fā)上來以后我就做了一個統(tǒng)計，比方說第一個提示，X1就是X派的觀點，他說人的本性是懶惰的，如果沒有監(jiān)管，員工就不會好好工作。那步科這個內部調查是78%的人說NO，那如果他對X理論說NO的話呢，我認為他對Y理論的系數(shù)是78%，就這道題的Y系數(shù)78%。然后第二個題也是X理論的，他說員工工作的主要目的是為了錢，他們會竭盡所能地干那些賺錢最多的事情，這個在步科是69%的人說NO，那反過來呢，就是有31%的人說YES，那就說這道題步科員工的Y?系數(shù)是69%。那第三道題呢是Y理論的，他說員工是有創(chuàng)造力、有思想、值得創(chuàng)造的成年人，他們有能力做出重要的決定。步科90%的人說YES，請注意，我在調查的時候，我沒有在這1234前面寫上Y或者是X理論，我就是讓大家隨便按感覺填，我這里是為了幫助大家看，我才在前面寫上X或者Y。最后統(tǒng)計下來，我除以一個平均值，我們來看看步科的Y系數(shù)到底有多少分。Y系數(shù)有多少分呢？待會可以揭曉。更有意思的是，我把這個題目發(fā)到了我的朋友圈，讓我朋友圈的人來回答一下，在座的有很多人就是你答過題，很多人問結果怎么樣？我待會就公布一下，我朋友圈的Y系數(shù)又是多少。步科的Y系數(shù)是78%，大致看成是有78%的人是這個Y觀點，但是也不好這么說，總之就是一個表示。那么我朋友圈的Y系數(shù)呢，只有68%，也就是說我的朋友圈更加偏向于X，但是我要告訴大家，我的朋友圈里大概有百分之十幾的是步科的員工，我覺得這個不能算，我就把這個步科的員工就給踢掉，重新再統(tǒng)計了一下，這下我朋友圈的Y系數(shù)就變成了64%，更低了。然后我又發(fā)現(xiàn)，我朋友圈里有10%那是我們步科出去的人，曾經是步科的員工，現(xiàn)在還是我的好朋友，經常在朋友圈里跟我互動，他們這幫人我覺得也是跟步科有關系的，對吧，說的不好聽，就是被步科洗腦的，說的好聽呢，就是步科的前員工，所以我把他們也踢掉了。這時候剩下的就是跟步科完全沒有關系的了，最后只剩下57%了。這個調查結果說明什么呢？就說步科，他有一些Y的基因，在這個普遍是一個X理論的看法下，我們不能絕對說Y理論占上風。但是我們至少發(fā)現(xiàn)步科的Y基因要比普通的整個社會的平均值要濃厚的多，所以這也是一個我們步科敢搞生物化的一個原因。如果你的公司，你的老板，你的大部分員工，根本都不相信Y理論的話，那你搞這個生物化肯定是要搞砸的。

　　當然，這里還有一個就是T理論，這個T理論就比較高級了，表示一種生物化組織的觀點。在步科，我們這個T的分數(shù)也不高，也可以說現(xiàn)在步科還不是一個生物化的雛形，大家的思想現(xiàn)在還沒有到這樣一個境界。比方說第11題，就好像孩子們需要父母的照顧一樣，員工也是需要得到照顧和保護的。同意這一點的請舉一下手。不同意嗎？那么反對這個的請舉一下手，哦，反對啊，反對的人呢反而是生物化組織派的觀點。生物化組織派認為，你公司不要把自己看的那么高好不好，你什么父母啊，公司只是一個平臺，然后我們在這里面，我們每個人都是在發(fā)展自我，所以我不需要公司像父母那樣關愛我、照顧我，我只希望公司給我提供一個非常公平的、自由的平臺，那就夠了。這是T理論的觀點。還有第二個，普通員工應該被告知做什么，應該怎么做，領導應該為他們的工作結果負責，那么大家同意這一條嗎？同意的請舉一下手，普通員工應該被告知做什么，何時做，怎么做，領導應該為他們的工作結果負責。同意的舉一下手，OK。反對的舉一下手，反對的很多。不錯，這里面的這個T理論的人很多。T理論的人認為，普通員工也可以做決定，T理論認為生物化組織就是可以讓普通員工做決定，并不是所有的事情都需要領導去負責。當然了，這只是一個小小的測驗而已，不一定準確，要看情況，要看是什么樣的普通員工。但不管怎么樣，生物化組織強調的是個體的決策、個體的承擔和個體的主動性。

　　還有一點就是，如果你不想長期的經營下去，那你的企業(yè)沒必要搞生物化。說實話我現(xiàn)在這個觀點也許是OUT了，因為很多人講，公司就是拿來賣的，我們現(xiàn)在做什么都是出來賣的，我們?yōu)槭裁匆L期的進行下去呢？我們這么做確實是希望長期的進行下去，如果你不想長期的進行下去，你搞這個生物化你把人都要搞死了。你哪天賣了以后，你這個新老板他的第一件事情就是取消生物化，這這么可能？讓下面這樣去決策，那這個東西亂了這么辦？中國的事情是一管就亂，一管就死，一放就亂，但他們覺得，那死了比亂了好。那亂了就不可收拾了。那死就死了，這個死就是死板的死。但是，現(xiàn)在時代變了，現(xiàn)在死板的死很快就變成了死亡的死。是實際上你死了你就會死，所以還不如亂，所以我的觀點是亂了好，死了不好，我們搞企業(yè)難道是為了穩(wěn)嗎？難道是為了不亂嗎？那不搞不就最不亂了嗎？搞企業(yè)的人實際上是有幾個人缺錢花呢？很多搞企業(yè)的是有錢了還在搞企業(yè)，所以你要不亂，你回家把老婆守好，最不亂。你現(xiàn)在搞企業(yè)，你光想不亂，你有沒有想過去創(chuàng)造什么價值。你有沒有想過去創(chuàng)新呢？所以我認為，如果說你不想長期的去搞這個生物化，那么因為步科他有些長期的想法，這個有時候有點裝B了。但是確實我們是這樣想，自動化創(chuàng)造美好生活，包括這個振作人、激發(fā)人的潛力，等等。這些東西，都是我們的想法，尤其是現(xiàn)在對這個飛上天的豬的這個理論，我們也是在想，我們明確的提出來，步科希望持續(xù)發(fā)展，持續(xù)進化，而不是做一夜之間飛上天的豬。

　　而且，我們還有一個想法，就是我們步科希望能夠自發(fā)壯大成長，而不是被某個人把他做大。比如別人說，老唐，你很牛，你把步科做這么大。那么我說我最不希望是我把他做大，我希望他能夠自己成長，所以現(xiàn)在我基本上不會做他，我只是想辦法讓他怎么樣能夠成長。就是因為步科有這樣一些想法，有這樣一些理念，我們才選擇以生物化為核心的這個管理方向。我們現(xiàn)在叫四化嘛，叫生物化、扁平化、學習化、游戲化，核心就是生物化。所以有人現(xiàn)在說步科要不要招人啊，我說步科要招人，你是想來干什么？如果你說步科缺不缺人，缺不缺領工資的人，我肯定是說不缺的。但如果你說，我想做一件事，是不是可以在步科這個平臺上做一個產品，或者我想看到一個市場，那這個事情非常簡單，你來好了。這都是細胞化嘛，你來了你就是一個細胞嘛，你這個細胞能不能成長，我也不知道，反正你這個細胞，我負責先養(yǎng)你一年，看效果。能成長了你就繼續(xù)拿，你工資再高都不怕，反正是你自己掙回來，是吧？

　　所以你只要能理解步科的方向，你說，我做著這件事，我是按你步科的方向的。步科的方向是什么？是自動化創(chuàng)造美好生活。這個方向特別的大，所以如果你覺得你符合這個方向，然后你也覺得這里的組織液，這里的平臺合適你，那么你就直接來找我。因為步科沒有太多的負責人，步科每個人都是細胞，你找那個細胞，那個細胞也會介紹你去找別的細胞，所以你可以直接找我，你把我的微信號記下來就好了，加我的微信。有誰希望來步科的，或者有什么好的idea愿意跟我們交流的，或者希望進一步探討這個組織變革方式的，都可以來找我。我呢，就是一個產品經理，什么產品經理呢？我的產品就是組織，就是步科這個組織。我要把這個組織設計成一個好產品，設計成一個很酷的產品，因為我們工控太苦逼了，是吧？苦逼工控，一定要把它做的酷斃一點，所以我來設計這個組織。大家對組織這個變革有興趣的，你也可以加我微信（TangDong-Kinco）。如果你微信找我，我一定會回復你。

　　扯了一通，希望對大家有點啟發(fā)，有點幫助。也希望大家，真正感興趣的也可以來跟我交流。好，謝謝大家！

　　上面就是步科唐咚的全部分享，對于我們工控人而言想必還是有很多感觸的，也希望大家的企業(yè)都能夠長久的做下去。