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　　「2015年 是 SaaS 元年」，很多人可能已經(jīng)聽過這句話，但還沒有具體的數(shù)據(jù)能感知到在這個聽起來很厲害的元年里到底在發(fā)生著什么。下面幾張圖或許能幫助你對此有個大概的認識：

　　在 toB 市場相對成熟的美國，成就了諸如 Salesforce，WorkDay，Zendesk，New Relic，ServiceNow 之類的獨角獸們，它們身上閃閃的銀光刺激著中國的創(chuàng)業(yè)者和投資人。相信機智的朋友們看到上圖的 SaaS 公司圖譜后，已經(jīng)開始搜索哪些公司國內(nèi)還沒人做了。然而先別急著喊雷鋒叔叔，做這件事是有門檻的。尤其是在中國，創(chuàng)業(yè)者要面對的是更高的獲客成本、有待教育的市場以及面前的大山和身后的猛虎。在如此激烈的競爭和不成熟的市場環(huán)境下，什么樣的 SaaS 公司才算優(yōu)秀呢？

　　美國資本市場對 SaaS 產(chǎn)品的衡量標準

　　美國的投資人會對一個比較優(yōu)秀的 SaaS 公司有一個評判標準，落實在數(shù)字上會有三個公式。

　　這三個公式，即便是國內(nèi)已經(jīng)成熟的 SaaS 公司都很難符合，雖然現(xiàn)實很殘酷，但夢想還是要有的。

　　第一個公式就是客戶的生命周期的價值，這個叫 LTV（life time value）。每個公司計算的東西都不太一樣，有些公司是根據(jù)斷約率。比如我這個月有 50%的客戶斷約了，那么一個客戶的生命周期就是兩個月，我按照我每個月平均的客單價去算的話，就是兩個月乘以平均客單價就是這個客戶帶來的 LTV。第一個公式就是 LTV>3CAC?？蛻臬@取成本就是你在這段時間內(nèi)，用了多少成本獲得了多少客戶。比如一年用了一千萬獲得了一千個付費客戶，每個客戶的平均獲取成本就是一萬塊錢。這時候就需要你的 LTV 大于三萬塊錢的，這是第一個公式。

　　第二個公式就是客戶獲取成本是小于你每年的客單價的。比如我平均今年投入一千萬獲得了一千個付費客戶，總共我收了兩千萬，我的客單價就是兩萬塊錢，我的成本是一萬塊錢，一萬是小于兩萬的收入的，這是 OK 的。比如我投入一千萬獲取客戶只有五百萬的收入，每家公司我只能收到五千塊錢，是小于一萬的成本的，那是不劃算的。這是第二個公式。

　　第三個公式就是你的斷約率。美國是比較充分競爭的市場，而且是契約精神和商業(yè)化比較濃厚的國家，所以他們的續(xù)約率一般都比較高。所以美國的投資人對美國的 SaaS 公司要求很高，他希望每個月的斷約率是小于 5%的，一百個客戶里面一個月不續(xù)約的小于 5 個就 OK 了。但是在中國來講目前做的比較好的，像 teambition 這種能做到 60%以上續(xù)約率已經(jīng)很不錯了，因為在中國會考慮很多其他因素，會不太一樣。

　　SaaS 公司盈利的三種模式

　　之前有很多人提到銷售會覺得是街上發(fā)傳單的，或者給你打個電話推銷保險，可能會對銷售有個偏見，但實際上銷售是個非?？茖W(xué)的體系，我就用方法論講講 to B SaaS 的銷售。

　　因為一般 to B SaaS 的盈利模式跟 to C 不是特別一樣，因為 to C 很多公司會先去免費甚至補貼占領(lǐng)用戶，有一定用戶量之后我再去收費。（to B）不是這樣的，一開始可能會有個比較清晰的商業(yè)模式。因為 to B 首先它投入比較大，其次它的周期比較長，如果一開始不考慮到盈利的話，可能拖個一年兩年，你都破產(chǎn)了都不一定能收到錢。所以 to B 的 SaaS 企業(yè)一開始就要制定一個詳盡的盈利模式。當然這個盈利模式是跟著你的產(chǎn)品的形態(tài)。目前 to B SaaS 這個領(lǐng)域可以分為三塊去做盈利。

　　首先我做個 SaaS，這個 SaaS 可能是全行業(yè)的，也可能是針對某一個行業(yè)，比如房地產(chǎn)、健康行業(yè)去賣，這是定制化的去做一個 SaaS。

　　第二塊是私有化部署，整個中國的 SaaS 還是在教育市場的過程，很多企業(yè)主并不會覺得用你的 SaaS（安全），東西存放在你那邊，我會覺得不太安全，總是感覺我的東西在別人那，沒有信任感。有很多大公司，比如錘子。錘子是 teambition 的客戶，但是他們用的是私有部署，因為他覺得 smartisan 的一些概念圖設(shè)計以及供應(yīng)鏈的東西是個機密，我不希望有任何一點泄露的風(fēng)險，所以我會去做私有部署。私有部署實際上是一塊很大的收入來源，對不同的產(chǎn)品來講。

　　最后一塊是我開放接口 API，通過 SDK 去跟別的產(chǎn)品去對接。比如石墨文檔，它可能目前只 focus 在文檔的協(xié)作。比如公司這么多人每天要做十件事情，只有一件事情是文檔協(xié)同，這件事情并沒有重要到我要去采購一套軟件，我們可能就會跟 teambitiom 或者明道去合作，把產(chǎn)品切進去，讓他的用戶使用我們，因為可能項目協(xié)作或者一些 OA，他們的屬性會比較強。我們會希望他們的用戶在這個強屬性之下，需要文檔協(xié)作的時候去用石墨文檔，這是第三塊。我們通過 API 和很多公司去對接產(chǎn)生一個間接的盈利，可能我們作為他們的一個增值服務(wù)來做。大概分成這三塊。

　　SaaS 公司如何做銷售

　　SaaS 行業(yè)在中國是一個比較新興的行業(yè)，它跟其他傳統(tǒng)行業(yè)不太一樣就在于，它多了一步，它需要去教育用戶。我舉個例子，比如你去賣鉆石，鉆石是經(jīng)過了這么多年的鋪墊，大家對鉆石是有一個普遍性的共識，這東西就是我結(jié)婚的時候或者一些慶典的時候買的。所以對鉆石行業(yè)的一個銷售人員來講，我只需要向我的客戶說我這個鉆石跟其他鉆石廠商有什么區(qū)別，我的優(yōu)勢在哪，我的做工怎么樣就 OK 了，他只需要詳細的介紹他的產(chǎn)品的優(yōu)點，就能夠打動用戶。這是傳統(tǒng)行業(yè)，可能比較成熟的一些行業(yè)的銷售人員的做法。

　　對我們這個行業(yè)，我們可能還要再往前走兩步。我們賣協(xié)同工具，很多老板會覺得我沒有這個需求，我平時用 word 或者微信，用 excel 或者郵件用的好得很，我不需要你這些東西。所以你需要去教育他，我們一般都會說我們這個行業(yè)需要的是顧問式的銷售。顧問式的銷售跟一般銷售的區(qū)別在于，他是可以像一個 consultant 這樣的角色去幫你分析，根據(jù)你具體的需求給你制定解決方案的。所以這樣的銷售一般價值也很高，他的薪酬也很高，因為他提供的價值是不一樣的。我們一般會說他有三個鏈條：

　　第一個鏈條是理念。通俗的話說是洗腦，但是是往一個好的方向去洗。因為很多老板會去參加 EMBA 或者 MBA 去提高他自己的管理理念，在這個過程中，我們一般見到的都是企業(yè)的負責(zé)人決策人。我們就跟他們講管理的趨勢是怎樣的，對于協(xié)同的要求是怎樣的，甚至?xí)幸恍┕芾砝砟睢１热鐓f(xié)同、團隊間的協(xié)作，以及我們 OKR 的管理方式是一個知識管理的體系。你會告訴他這些東西，在這個過程中他會覺得你確實不是一個普通的 sales，你對行業(yè)和整個管理是有理解的，他就會對你產(chǎn)生信任感。你從這一點撬動他之后，他會覺得從之前覺得這個工具不必要轉(zhuǎn)變到這個工具必要。

　　接下來就根據(jù)他的具體情況找到他的需求，找到一個場景是能夠用我的工具特別快速的提升你的效率，甚至帶來一些收入的一種方式，我們叫解決方案。讓他覺得一個定制化的解決方案，對我來說確實有效有用，我首先洗腦完之后我的看法變了，之后會發(fā)現(xiàn)這東西對我有 benefits，解決方案給我提供 benefits 之后我會找工具，這就過渡到我們鉆石行業(yè)的銷售人員要做的事情就是我首先介紹我產(chǎn)品的優(yōu)勢，跟其他幾家產(chǎn)品的區(qū)別，然后告訴他為什么我們產(chǎn)品是最好的。所以這是我們這個行業(yè)的銷售跟其他行業(yè)的銷售不太一樣的地方。

　　然后標準的銷售流程它是分成兩個漏斗。有一個銷售漏斗，你可以理解成它從大到小。還有個服務(wù)漏斗是從小到大。

　　銷售漏斗，我假設(shè)在公司的時候會有很多銷售機會過來，我們先忽略銷售機會怎么來的，稍后會講這些事情。我們現(xiàn)在假設(shè)已經(jīng)有很多銷售機會，我在明道的時候是通過這些機會有人直接去打電話，打完電話去約訪，約防成功就去見面，見面之后我會 demo 我的產(chǎn)品，甚至跟你講一下我的解決方案和優(yōu)勢，然后產(chǎn)生一個售賣的行為。這是整個的銷售漏斗，從大到小，比如我給你一千個線索，你可能通過這些線索不斷去縮小，慢慢的一千個線索里你能成 10 單。這樣一個過程就是一個銷售漏斗，它是越來越小的。

　　然后還有個服務(wù)漏斗。服務(wù)漏斗什么意思呢？可能我們第一筆錢是通過銷售漏斗進來的，你去打電話跟你的客戶去聊，聊完之后成單給錢給你了，這是第一筆銷售。因為現(xiàn)在 SaaS 都是按年去付費，比如我買一年兩年的，但后續(xù)你怎樣把他當成一個持續(xù)的客戶去收錢，然后達到這個客戶的最大價值，這就考慮到后面的一個服務(wù)漏斗。服務(wù)漏斗是變大的。比如我現(xiàn)在只有一個客戶，但是我可以通過對他的服務(wù)，我可以在他身上增值，甚至我可以通過他引導(dǎo)到別的客戶身上去增值。

　　一般增值是四種方式：第一種是我給他服務(wù)的比較好，他的公司也增長的比較快，我成為他長期的使用工具，他公司比如后續(xù)加人或者他需要加資源的時候，會產(chǎn)生一個新的購買行為。

　　第二塊我們會有一個增值服務(wù)。比如明道一開始會有一個標準化的平臺賣給你，但是你用慣了明道之后你可以像在應(yīng)用商店里選一樣。比如我買一個 HR，比如我買一個 CRM，這些都是需要收費的，所以這也是一個增值模式。

　　還有一種就是你把他服務(wù)的特別好，客戶按年去付費，這也是一個增值。最后一個是 CGC，比如你把這個客戶服務(wù)好了，他會在他的朋友圈里、企業(yè)圈里面產(chǎn)生影響，把他對產(chǎn)品的理解和成功經(jīng)驗傳遞給他的朋友企業(yè)，他的朋友也會去用也會去買。其實你看整個銷售流程是一個通過銷售漏斗以及服務(wù)漏斗來不斷增值的過程。

　　SaaS 公司如何搭建銷售團隊

　　每個公司的階段不同，需要的銷售負責(zé)人是不一樣的，我們可以簡單分成四個階段：從零到一、一到一百、一百到一千、一千到一萬。這四個階段來說吧。

　　從零到一的時候，這個時候我們剛起步，我們需要一個 Evangelist（傳道士）。這種角色我并不需要他有多么超凡的管理能力，也不需要有多么強的背景，我需要的就兩點：第一點，他對我的產(chǎn)品非常了解，非常認可。第二點，他非常有激情。這兩點加起來他就會幫你去（銷售）。在這個階段你的銷售負責(zé)人并不只是一個負責(zé)人，他是需要深到一線去做一些銷售的事情的。換句話說他是會為你后面的銷售團隊的搭建去建立一個基礎(chǔ)的。比如說這個人懂產(chǎn)品、有激情，他就會不斷做一些銷售的事情，幫你去布道，幫你去售賣，拿到第一筆收入。他會在你的前一百個付費用戶的過程中，總結(jié)出一套基本的銷售標準打法，一個基本的流程，甚至是每個動作、話術(shù)，他都可以給你固定下來。

　　在下一個階段，從一到一百的時候，你需要可能直接是這個人成長起來了，或者你直接招一個有經(jīng)驗的人，把你做的前一百個付費客戶提煉出來的那些東西，做成一個可復(fù)制的版本。我做了這件事情，我有了這東西，我就可以直接招十個人培訓(xùn)一個星期，第二個星期他們就可以出去做銷售，復(fù)制 N 個我去做一些銷售行為，擴大我的客戶規(guī)模。這個階段你需要的是一個 Mr Repeatable，就是我可以把你的東西復(fù)制下來，然后不斷去擴大規(guī)模。但是擴大到一定規(guī)模之后你會發(fā)現(xiàn)有一定瓶頸，因為一開始你會增長的比較快，你會隨著銷售員工的增長不斷增加銷售額。

　　但是你會發(fā)現(xiàn)一個瓶頸就是，你的銷售人員增長到一定程度之后，你的銷售額上不去了。換句話說，每個銷售人員的人效，每個月能給你帶來的訂單是有限的，有一個閾值。比如一個人一個月4 單或者 8 單已經(jīng)是一個極限了，這時候你再去堆人，因為你的（銷售）線索有線，就不一定會有很好的效果。

　　這就涉及到你的一百到一千的階段。這時候需要 go big，這時候需要一個能去 go big 的銷售負責(zé)人，這個負責(zé)人要做的事情就是根據(jù)你現(xiàn)有的情況之下，怎么去通過一些新的方式方法去突破這個瓶頸，這個方法可能是從產(chǎn)品去做一些改變。另外一種就是通過你的銷售方法比如你從 inbound 轉(zhuǎn)到 outbound，這樣你的機會一下就變多了，或者你通過各種新的渠道去導(dǎo)流，或者你做一些之前沒有做過的事情，比如贊助，甚至做一些新的活動，贊助一些行業(yè)性的大會，讓知名度增加，但這也是個過程。

　　到最后一個，一千到一萬的過程，這時候你可能已經(jīng)成長成一個獨角獸了，可能像紛享銷客這樣的公司。那就需要一個在大公司有過非常多的管理經(jīng)驗的人過來幫你做整個全盤的管理。這個要求跟你最早前從 0 到 1 的傳道士的角色又不太一樣，對這個人的要求就非常需要他有大公司的背景，甚至是管過一千個人，因為他會有很多的方式方法幫你去提高效率，幫你去做一些戰(zhàn)略宏觀上的事情，我們一般叫 Mr Dashboards。這是公司發(fā)展的四個階段需要的不同的銷售負責(zé)人的要求。

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